聽到敏捷二字，第一個浮現在腦海的是什麼呢？
從字面上來看，敏捷有迅速快捷的意思。的確，實務上的敏捷應用無論在職場上亦或生活上都和提升速度脫離不了關係，但提升速度並不是敏捷唯一的目標。我想分享一句就讀國小的姪子回家寫作業時我姊常對他說的話：「Nicely and Quickly！」這句簡單的話涵蓋了敏捷的思維：透過持續的消除浪費與自我改善，完成手上任務的速度不僅會比以前更快速，最終的產出還會有比以前更高的品質。產出要快還要好，這不只是我姊希望從我姪子身上得到的，也是多數客戶和專案利害關係人需求的要素之一，因應這種需求也是敏捷存在的重要價值。
敏捷是從被奉為經營哲學的豐田生產方式（精實管理）獲得啟發的管理思維。整合了持續改善、節省浪費、傳遞價值、高信任管理、不畏懼失敗在內的多項精實思維，進一步延伸成各行各業皆能應用的敏捷思維。我們處在快速變動、難以預測的 VUCA 世界。隨著時間的推進，更多不同的思維也被同時應用在敏捷上，近幾年的敏捷應用多數都能看見系統思維與設計思維的身影。
因每個人接觸敏捷的機緣不同，對敏捷的誤會也油然而生。相信大部分科技相關產業的族群對敏捷並不陌生，敏捷宣言（Agile Manifesto）的起草最初是為了改善軟體開發的成效，因此業界使用敏捷開發的軟體工程師不在少數，這也造成不少人們對敏捷在認知上的誤解，在底下簡單分享幾點我最常聽到的，希望能帶給各位對敏捷更多的觀念與理解。
誤點１：敏捷只能運用在軟體開發
敏捷是一套思維不是一套方法論（Methodology）更不是一套既定流程（Process），敏捷包含了許多框架（Framework），不同的組織與團隊可以透過去認識不同的框架來找出符合需求的。人們之所以會有這個誤點相信是源於 Scrum (1995) 與 XP 極速編程 (1999) 這兩套軟體開發框架（或其他早期基於接近敏捷的概念所設計出的軟體開發框架）。這些針對軟體開發的框架早在敏捷宣言 (2001) 起草之前就已誕生，但對早期實踐者（多為軟體工程師）來說，他們認知的敏捷只限於在軟體開發上的應用，這觀念也持續地被傳承下來。隨著時代的變遷，眾多成功案例已證實 Scrum 可以被應用在軟體開發以外的項目。官方 Scrum 指南也有提到： 「Scrum 已經被使用在幾乎所有我們日常生活的事務上，不論是個人或是社會。」
敏捷思維本身就沒有領域上的限制，近幾年敏捷在行銷（Agile Marketing）、人力資源（Agile HR）、使用者體驗（Agile UX）、銷售（Agile Sales）、教育（Educational Agility）等非研發領域的應用也逐漸增加。就拿精實思維來說，豐田式生產最初是針對工廠生產管理設計的，多年後也被廣泛應用在其他產業，就連全球速食龍頭麥當勞都導入源自豐田生產方法的 Kanban 看板管理並受益於精實的透明化管理。
誤點２：敏捷 = Scrum，Scrum = 敏捷
Scrum 是目前市場上最普及的敏捷框架，但 Scrum 不等於敏捷，只能說是應用敏捷思維的一種開發框架及工作方法。敏捷底下有太多框架，而這些框架還在隨著時間持續增加中，每個框架內容不一致的情況更難去準確判定自稱敏捷框架的又有幾個是真的完全遵守敏捷原則和以敏捷思維為中心的，建議優先參考有被敏捷宣言起草人認可且在概念上對應Scrum Guide的主流敏捷框架，例如 Scrum、 LeSS、Scrum@Scale、Nexus等。
誤點３：和其他管理方法一樣，敏捷肯定也有最佳實踐
敏捷沒有最佳實踐，任何組織或團隊導入了敏捷就算有所成效，該組織或團隊也應抱持著持續改善的心態去提升目前的工作方法，敏捷轉型之路是無止盡的。
誤點４：組織或團隊導入敏捷但看不到成效，敏捷也沒大家說的這麼好
如上所述，敏捷轉型之路是無止盡的。
導入後看不到成效建議思考幾個面向：
１．導入後組織或團隊的成員是否有真的用敏捷思維去思考事情，還是轉型後只有形式上工作方法和框架看起來是敏捷，骨子裡還是以前工作的思考方式？（Ex：導入後增加了每日立會但每次都開超過１５分鐘，除此之外還增加許多不必要的額外會議。）
２．導入前組織或團隊的成員是否有接受正規的敏捷管理培訓？
這個環節影響甚大，聽聞過組織轉型敏捷和 Scrum 後 Scrum Master 缺乏足夠知識去扮演自己在團隊的角色， 產品負責人繼續用專案經理的思維去指派任務給團隊成員，這些都是欠缺正規敏捷教育可能產生的結果。
３．組織或團隊高層是否信任並支持敏捷轉型？
缺乏高層信任與支持的情況下往往無法順利進行全面性的轉型，某些環節還是會在回到原來工作方式造成時間上的延誤及其他可能的浪費。（Ex：A 團隊和 B 團隊同時進行一個專案，A 團隊是敏捷團隊 B 團隊不是，在每日進度的流程上兩個團隊或許有綁手綁腳不協調的感覺，產出的耗時與品質可能還比兩個傳統團隊的合作還來的差。）
４．組織或團隊的文化是高信任度還是低信任度？
高信任度組織或團隊的管理層角色信任組織或團隊成員有能力能做好自己該做的事情，也信任他們有能力能應付處理工作上遇到的問題。低信任度組織或團隊的管理層角色不信任組織或團隊成員，會去進行命令控制式（Command & Control）的管理和領導，這種方式會產生許多不必要的浪費並已被證實會降低組織或團隊成員處理任務的效率。
敏捷團隊的重點在於自組織和多功能型團隊。自組織代表每個團隊成員都會自我管理自己手上的任務，多功能型團隊能確保一個團隊裡有足夠的多元技能讓每個團隊成員都能自己選擇自己擅長的任務去有效的完成交付。在自組織裡命令控制式的管理是不存在的，因為沒有其存在的意義。
希望閱讀完這篇關於敏捷思維的分享能讓沒聽過敏捷的讀者對敏捷有基本認識，讓聽過敏捷但對敏捷抱有疑問及誤會的讀者能夠重新去思考何謂敏捷。
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