我們都曾有過拚了命的希望會議能早點結束的經驗，不能理解為什麼有些會議似乎只是為了舉辦而舉辦。在本文中，我們將介紹能為參與會議的與會者提升體驗的工具、技術與技巧。涵蓋的主題如下：
- 如何使會議變得與主題相關、以結果為導向、且令人愉悅
- 定義何謂好的會議
- 引導以結果為導向的混合式會議（Hybrid Meetings）所需的技術
- 設計會議體驗與視覺化看板的技巧
- 混合式會議的注意事項：什麼該做、什麼不該做
- 有效遠距引導敏捷框架 SCRUM 事件的策略
- 如何避免獲得史上最差會議引導者獎（Award for Worst Meeting Facilitator Ever）
希望您可以從本文中獲取一些想法的靈感並將它們自由地混合搭配。加上您自己的技巧與最佳實踐，讓會議變得更加有趣。多數在本文中所提及的概念或許不是最新的，可能看起來很簡單，但若是使用得當，這些概念將為與會者和引導者帶來巨大的價值。
如果您每天都在引導會議，那麼這些技巧是為您而生的。我希望提供可以被立即使用的有效技術。
引導有效的會議
在 COVID-19 到來後的這個時代，一家科技公司的美國員工平均要花費長達 7 小時的時間來接聽電話。有時候，我們之中有許多人都在想到底什麼時候才能做我們應該做的那些真正的工作（Real Works）。現在同時好幾通電話打來，電話的另一頭可能都需要您提供他們資訊。多數人被迫在 "選擇最合適的會議去參加" 與 "編造不參與其他會議的藉口" 兩者之間做優先級的排序。有時在我們做出決定選擇參加一場會議後才意識到這個決定是錯誤的，想離開但可能為時已晚，所以我們只好繼續留下來。
發生糟糕會議的兩大常見原因：
- 會議引導者準備不足且效率低下
- 不明確的會議目的與結果（Purpose and Outcomes）
根據一項研究，在 COVID-19 出現之前，美國的平均生產時間為一天 2-3 小時。鑑於我們中的許多人遠距在家工作並且對我們的時間有多方面的需求，這個數字可能只會下降。因為開了太多的會議，我猜這個數字大約是 2 小時。
為什麼我們需要會議？
會議或聚會一直是人們喜歡的協作方式。這種協作可以是自願的或強制的。會議中的對話往往以不同的形式呈現，包括：
- 達成共識（Reaching a Consensus）
- 傳播信息（Disseminating Information）
- 收集想法（Gathering Ideas）
今日，我們可以在 Slack 和 MS Teams 等非同步（Asynchronous）協作工具以及 Jira 等專案管理工具上進行協作，並且完全避免開會。
讓我們聊聊一些基本定義
會議 Meeting：
一個安全的、有時間限制的空間；一個協作的容器，人們聚集在這裡學習、思考和做出決定。
會議主持人／利害關係人 Meeting Host(s)/Stakeholder(s)：
幫助定義問題陳述或目的並希望召集會議參與者的人。這可能是一個人或多個人。
會議參與者 Meeting Participants：
這些是被主持人邀請參加會議的人。
會議觀察員 Meeting Observers：
觀察員的概念由 Jean Tabaka 提出，他是引導名著《Collaboration Explained》的作者。觀察員會在會議現場，但不是積極參與者。
會議引導者 Meeting Facilitator：
這是引導會議的人－對會議中的每個人都感興趣並且不發表自己的意見，引導者是會議流程的負責人。會議引導者能讓會議主持人更好地參與會議。
不同類型的會議
如上圖，會議類型涵蓋：
- 一對一，兩人之間
- 一群認識的人之間（少於六人）
- 在一群互不相識的人之間（少於六人）
- 在一組八人或更多人之間（共享資訊、不需太多協作時的效果會最好）
有些會議是一次性的；是些會議是需要花費大量時間的，例如每日站立會議之類的定期會議。最痛苦的會議是當現身會議時您會好奇待會要討論的內容是否其實寫封 Email 就能搞定了。
作為會議引導者，隨著越來越多的人加入會議，個性化（Personalization）和對每位會議參與者的個人關注（Personal Attention）的程度會變得越發有挑戰性。因此，一旦您清楚了解會議的目的與結果，您計劃邀請到會議中的人數就成為非常重要的關鍵。
.png)
會議的基本要素
我專注於會議中與引導者的方方面面，以幫助您做好自己的工作。我們先說明會議的基本架構。這個由 Agile Coaching Institute 推廣的通用框架，我對其進行了修改以添加更多我建議的元素。
會議是一群人為了實現共同目標而聚集在一起。會議是一個容器，在不同階段（會議開始前、會議進行中、會議結束後）都需要詳細地規劃對應該階段的引導技巧。
作為會議引導者，您應該花時間設計會議參與者的整體體驗。可以這麼說，我們都記得很棒的經歷與那些差勁的經歷。想想那些您曾參加過的婚禮或派對，您看過的最喜歡的電影或戲劇表演，給您留下了一種溫暖而模糊的感覺。這些事件都不是偶然發生的，也不是即興創作的。那麼，當談到會議時，為什麼要順其自然呢？為什麼不為與會者創造一個難忘的體驗呢？
案例分享：令人難忘的會議
這發生在太平洋西北部的一家保險公司。公司的總經理想見一見錯過了重要截止日期的團隊。在這個組織中，近 50 名員工參與了這個即將在某州上線的新產品發布。公司已向該州申請批准。在產品上線前三個月，團隊負責人給總經理辦公室發了一份報告，告知他們這個專案現在已確定會延遲八個月。
這位差點從椅子上摔下來的總經理想召開一場會議邀請所有參與的員工參加，要求他們按照當初承諾的時間發布產品。這場半天的活動，被我們將之作為慶祝活動來引導。
會議目的（Purpose）：我們如何才能及時發布產品以避免州政府的巨額罰款？
走廊上繫著氣球，播放著音樂。在活動開始之前，我們將來自總經理的視訊影片發送到每位參與員工的收件信箱中，並按姓名對他們進行稱呼。在影片中，總經理解釋了為什麼大家都需要到場並幫忙找出公司可以準時發貨的方法。
結果（Outcome）：團隊一起工作，找到了一種方法來移除許多功能，並能及時發布所有必要的功能。他們告訴總經理他們需要 200 萬美元的資金。這筆資金是當天給他們的，用於添加一些自動化工具和硬體設施。
會議結束時，有一支樂隊演奏音樂，並提供與會者很棒的午餐。每個人仍然在談論這個事件。
作為會議引導者，建議花費兩到三倍的時間來準備會議。在會議前做的準備越多，會議通常就進行的越好。
會議生命週期
作為會議引導者，您負責管理會議的整個生命週期，包括會前、會中和會後發生的事情。您負責創造整體體驗。
.png)
會議之前（Before）：
在會議之前，優秀的會議引導者與會議主持人（或會議發起人）合作，以幫助共同創建問題陳述（Problem Statement）、會議的目的、明確的會議結果。我認識的一位專家級引導者通過問 「為什麼？」 來發展問題陳述。為什麼我們需要這次會議？
第 1 步：定義問題陳述
問題陳述：為什麼我們需要召開這場會議？這次會議的目的是什麼？
建議以我們該如何 "How Might We (HMW)" 的格式撰寫問題陳述。
例如：假設我們想召集一群人來獲得初步的設計思路，以便為籃球迷在體育場內進行比賽時建立一種新的互動體驗。我們可以將 How Might We (HMW) 寫為：
“HMW 為我們球隊的籃球迷創造了一種全新的差異化體驗，以便他們在比賽日可以實時與彼此互動？”（“HMW create a new and differentiated experience for basketball fans of our team so that they can interact with each other during game day in real-time?”）
第 2 步：定義會議結束後的成功樣貌
向會議主持人提出問題：「在本次會議結束時，成功是什麼樣的？」這個提問或許能在對話中幫助您取得本次會議的關鍵成果。
對於我們的會議，成功是這樣的：
- 對於差異化的粉絲體驗，我們想出了許多新點子
- 這些新點子已被以價值和復雜性為考量作了優先級的先後排序
第 1 步和第 2 步是與利害關係人或主辦方達成共識最重要的事情。這些人首先想要開會。這可能需要多次迭代才能正確。但是如果做得好，實際的會議就會順利進行。
第 3 步：準備主持（或取消會議）
如果第 1 步和第 2 步不清楚或沒有達成共識，請不要浪費會議參與者的時間。不要召集會議；但是，如果他們清楚並達成共識，那麼接下來的問題是，「誰應該是參與者？」 和「誰是觀察者？」一旦準備好這份清單，就該使用以人為本的技術將同理心帶入（如在設計思考的同理心應用）。這包含思考為了讓所有人都參與會議，各種您希望和在會議中與會議參與者互動的方式。
可以考慮發送一封歡迎信給會議參與者，說明他們應該來的原因，包括視訊影片，而不僅僅是一封電子郵件。有時您可能會想，所有這些準備工作都需要付出很多努力，也許您可以參加例會。是的，或許不是每一場由您引導的會議都需要這裡提到的所有內容，但請考慮其中一些想法運用於重要會議。
如果您計劃在會議期間為參與者開設分組討論室，請考慮您需要多少個房間，並與會議主持人一起找出這些分組討論室的最佳組織方式。
會議期間（During）：
作為引導者，在頂空（內在的平和感）進行引導是非常重要的。在會議開始前休息一下，或確保在會議開始前沒有其他電話。我的一位導師在我心中根深蒂固地認為，作為引導者，當其他人到達時在場很重要。這適用於實體和線上會議。他總是鼓勵我至少提前 30 分鐘參加會議以做好準備。一些較大的會議會在活動開始之前要求您提供更多時間，以確保一切都井井有條並且沒有最後一刻的驚喜。現代的科技，要預期會出現問題。這聽起來微不足道和愚蠢，但相信我，給自己一些空間來準備引導是非常重要的，並且對您的會議質量會大有幫助。
Jean Tabaka 建議通用於任何會議的簡單格式：
開場（Opening），
{大部分會議都在這裡}
結束（Closing）
下面顯示的是一個會議開場與結束的任務板範例：
.png)
.png)
下面顯示的是基本規則或工作協議的示例以及行動項目列表的示例。您可以使用任何類型的線上協作工具或白板來設計這些：
.png)
.png)
通過制定基本規則或工作協議並尋求會議參與者的接受，然後當有人違反基本規則之一時，您可以獲得以微妙的方式向他們指出這一點並更好地管理會議的許可。例如，人們同意不使用任何裝置，您可以看到有些人一直在看手機，根本不注意。由於您已經要求他們接受工作協議，他們知道規則，您現在可以指出他們正在以直接的方式違反協議，例如豎起大拇指或其他商定的提示，並且大多數人會建設性地接受它。
成功使用停車場（Parking Lot）
.png)
在許多會議中，我們可能會遇到有人開始討論並且您在想，“這和我們會議的討論有什麼關聯性？”
.png)
通過鼓勵會議中的任何人出示黃牌（如在足球比賽中），您可以鼓勵正在談話的人暫時將話題“停在” 停車場，並以會議引導者保證您一定會清除會議結束時的停車場。這可以保護會議的焦點並使其保持前進。
在結束期間，最好的做法是：
- 處理停車場並將仍然需要注意的任何項目添加到操作項目列表中。
- 取得每個行動項目（Action Item）的名稱和日期，以及誰負責跟進每個行動項目。
- 考慮快速回顧一下會議的整體情況。與會者傾向於在會議結束後立即提供更多反饋，而不是稍後發送給他們的調查或電子郵件。
那麼作為引導者，我在會議中應該做什麼？
當會議的主要階段正在進行時，引導者重要的是要提醒自己，他們只是來引導的，他們對這個主題的個人看法與意見與會議沒有什麼關聯性。
大部分的引導是讓會議參與者體驗您在會議開始之前所設計的體驗。除此之外，引導有很大一部分是在管理參與者在會議中的行為。
我們已經看過許多會對會議的能量產生負面影響的行為，包括：
- 一個話太多，總是說自己的人
- 大部分時間或全程保持靜默的人
- 習慣性遲到並打斷會議對話的人
由於他們可能對自己有各種不安全感，會議參與者可能會做出以上這些行為。我們中的一些人在集體情況下的行為與在個人情況下的行為截然不同。不管出於什麼原因，假如對這些行為不加以控制，我們最終可能會失去會議參與者的興趣。
設計會議體驗
從問題陳述到會議結果產出的旅程中，引導者的主要角色是設計會議參與者在不同階段（會議開始前、會議進行中、會議結束後）的體驗。
當引導者在設計會議體驗時，通常它是發散思維和收斂思維（Divergent Thinking and Convergent Thinking）相關活動的混合。發散思維允許構思：會發生許多開放式思維（Open-ended Thinking），每個人的想法都可以收集在板上。與此相反的是融合思維，我們可能必須在會議中引導協作，會議參與者必須得出結論並從許多可能的解決方案取一項出來放大檢視討論。
發散思維也稱為創造性或橫向思維（Creative or Horizontal Thinking），利用我們的想像力將最好的想法帶入解決特定問題。聚合思維使用邏輯來提出解決方案或選擇最佳想法之一進行研究。
在設計如何讓參與者參與時，各種技術都能很好地發揮作用，可以實現發散思維和收斂思維。
Crazy 8's 是一個簡單的構思活動，讓每個人都聽問題陳述，並讓人們構思八種瘋狂的方法來解決問題。 （補充說明：要求每個團隊成員在 8 分鐘內，針對討論出來的問題，想出 8 個解決方案。）
.png)
然後透過使用點投票（Dot Voting）和優先矩陣（Priority Matrix）等技術，我們可以幫助會議參與者得出結論並選擇其中一個想法進行進一步的研究。
其他會議創意
精實咖啡 Lean Coffee：這種技術允許一個小組以一種可控的方式組織他們喜歡關注的對話。當您必須在短時間內完成許多主題並且希望給每個人一個機會時，請使用它。
亞馬遜敘事格式 Amazon Narrative Format：在亞馬遜公司，對於大多數會議，鼓勵使用敘事格式而不是幻燈片演示。典型的會議首先是主持人給每個人 15 分鐘的時間來閱讀這份已經準備好所有研究和想法的文件。這使每個人都達到了相同的思維水平，然後，如果需要，開始介紹。
會議最佳實踐
我已經介紹了可以使您的會議和促進協作並鼓勵每個人參與的技術。作為主持人，您為會議做的準備越多，您與會的人就會獲得更好的體驗。你能做的最好的事情就是幫助團隊在不開會的情況下或在更少的會議時間內做出決定。祝你好運，成為一名出色的主持人。
關注我們