儘管敏捷在全球不同行業中變得越來越流行，但許多嘗試採用敏捷管理的團隊與組織並沒有看到他們所期望的成果。如同任何方法，敏捷管理及其成功實施的挑戰是相當大的。在這裡，我們將看看採用敏捷時最常見的幾種錯誤，以及您可以採取哪些措施來停止繼續犯錯。
1. 嘗試過快實施
熱情地朝著更多敏捷管理相關實踐去做嘗試與改變或許是激勵人心的，但這樣做也有可能導致團隊試圖在能走好路之前就直接用跑的。在希望取得成功之前，團隊必須清楚他們到底在改變什麼，以及要如何將這些改變付諸實踐。匆忙地開始只會導致團隊成員的困惑並造成混亂，並且很可能無法真正地採用敏捷。每個人最終只是重啟他們以前舊的工作方式，並將敏捷管理定位為對他們不起作用的災難。
解決方案：團隊成員需要接受扎實培訓並學習敏捷能如何在工作上協助他們，然後才能真正開始使其發揮作用。從報告和責任等領域到整合反饋和確定產品待辦清單（Product Backlog）的優先級，不告知團隊成員他們應該如何以及為什麼要做這些事情很可能意味著他們就不會去做這些事情。
2. 缺乏領導階層的認同
敏捷管理其中一個最大的挑戰就是讓組織內那些處於領導階層的人參與進來，因為他們底下的團隊成員現在將有權在不過問他們的情況下做出決策。雖然有些人會很高興看到團隊承擔更大的責任，但其他人或許會覺得這樣做削弱了他們的權威，甚至完全降低了他們領導角色存在的必要性。
解決方案：與團隊主管或部門負責人一起或單獨談話，以確保他們了解自己的領導角色將會如何變化。向他們展示敏捷領導力的各種好處，讓他們知道成功實施敏捷將對他們和組織帶來非常正向的影響。
3. 讓太多人加入您的團隊
習慣於管理大型團隊的部門可能很難在逐個專案的基礎上為敏捷縮減規模。這使得決策和協作變得繁瑣，並抵消了敏捷更快決策速度的好處。
解決方案：敏捷團隊的理想規模是 6 到 7 人。如果需要更多人，首先請確認該專案是否太大。敏捷專案應該只做對專案成功至關重要的工作，而不是讓很多人忙碌。
4. 在你的衝刺中嘗試做太多事情
團隊首次採用敏捷時若採用的是 SCRUM，另一個常見問題是試圖在他們的衝刺（Sprint）中保留在傳統工作環境常見的 “將目標徹底擊敗” 的想法理念。雖然總體上有目標很好，但衝刺的主要目標是完成所有工作，然後評估完成的工作是否的達標，如果沒有，為什麼？試圖將過多的工作擠進衝刺以 “激勵” 之名壓榨團隊，只會導致錯過衝刺可交付成果，並且團隊士氣因持續（有感的）失敗而受到打擊。
解決方案：使用衝刺來準確評估團隊能力和完成產品待辦事項所需的時間量。這應該是個不斷改進的過程，這意味著衝刺目標應該始終在最終結果的幾個百分點內。
5. 拍肩造成的生產力降低
雖然這從來都不是正式的工作實踐，但大多數辦公室的很多工作都是通過 “拍肩（Shoulder Tapping）” 來分配的——也就是說，當經理（甚至是其他團隊成員）接近某人並詢問他們是否可以做某事時。雖然這是一種很自然的委派任務方式，但它也可能破壞敏捷的核心宗旨之一：通過授權團隊進行分散決策。換句話說，真正的敏捷團隊不應該依賴於一個中央的拍肩者，而應該依賴於多個積極有驅動力並當責的個體，這些個體與專案的成功有著同等的利益。
解決方案：例如在 SCRUM 中，任何未完成的工作都會陳列在產品待辦清單上。從那裡，團隊民主地優先考慮每個待辦項目（Product Backlog Item）的重要性，然後根據優先級去完成待辦項目。團隊成員協作確定最有效的前進路徑，而不是由單個主管決定專案的路徑。
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