根據 2022 敏捷教練狀態報告，改變組織的文化與思維模式被認為是最大的挑戰：
既然知道這是個常見的阻礙，教練該如何協助團隊、企業和領導者進行轉型？我們如何才能克服由現有思維模式（Existing Mindsets）和變革阻力（Resistance to Change）這兩者所產生的阻礙？下面，讓我們來看看幾種有用的技巧。
若要協助人們理解未知與全新的事物，先從領導力開始
在改變組織行為時，重要的是了解到人們的行為是建立在其個體的價值觀與意圖。敏捷教練可能會定義改變思維模式的策略，但組織中發生的事情是因為人類做了對他們來說有意義的事情。因此，在改變文化時關注意義建構是至關重要的——幫助人們理解正在發生的事情，即使它是新的和不同的。
支持領導者、企業和團隊，因為他們理解變革通常可以歸結為敏捷宣言中的第五條原則：“圍繞有動力的個人建立項目，為他們提供所需的環境和支持，並相信他們能夠完成工作” . 我們從企業或團隊的領導者開始。
正如 Edgar Schein 所言：「領導力和文化是同一枚硬幣的頭和尾」。員工沒有按照他們被告知的內容行事；他們根據自己的經驗行事。領導者需要通過服用自己的藥物來塑造這種體驗和意義。他們必須正直行事（這意味著即使他們的下意識反應也必須符合他們聲稱擁有的價值觀），並且他們必須以幫助員工行動、成功和成長的方式行事。
總結：大力投資於領導技能和自我意識是鼓勵敏捷文化變革的有效策略。
敏捷教練鼓勵思維轉變的策略
讓領導者走出培訓室
讓領導者走出培訓室十分重要。了解 The Expert, Achiever, and Catalyst 等領導力原型（Leadership Archetypes），以及競爭價值觀框架等文化模型非常棒，但幫助領導者在如領導力夥伴（Leadership Cohort）這樣安全且保密的環境中理解與反思他們的行為，是比學術觀點還要重要的手把手實踐步驟。
「成為領導者就是成為自己——既簡單又困難」，正如 Warren Bennis 所說。在我推動的隊列中，我們首先關注個別領導者已經做得很好，然後在此基礎上加強對幾個領域的認識，包括：
- 在場的重要性
- 閒聊是減輕焦慮的一種方式
- 認識自己的偏見和習慣
- 建立在不可預測的條件下導航的能力，而不是試圖學習如何管理不確定性
敏捷變革的結構支持
領導層必須提供結構來推動組織或團隊中的預期行為。例如，從輕推的實踐中可以學到很多東西。您可以通過重新評估團隊組建、辦公室佈局和可用工具來推動人們進行協作。結構支持也可能定義新的敏捷友好流程，更重要的是，移除不友好的流程。應用結構可能涉及設置指標，以便團隊和領導者專注於我們想要的結果，而不是沒有真正價值的各種輸出。
變革管理的三個 C
變革管理的 3C 是溝通、溝通和溝通（Communicate, Communicate, and Communicate）。您幾乎只能交流太少。我們正在努力改變那些按照自己的意圖行事的人的行為。這超出了我們的控制範圍，所以我們能做的最好的事情就是分享我們的意圖（The Big Why）、我們的抱負以及我們成功的程度。成功和失敗都必須溝通。盡量避免人們懷疑他們是否聽到了全部真相的情況。
專注於速贏以激勵人心
一個偉大的動力是取得成果後的良好感覺。當我們完成某事時會釋放內啡肽，讓我們感覺更快樂。此外，當取得勝利時，成功將成為業務敘述的一部分。
為了促進勝利，選擇一個已經具備成功條件和場景的團隊。同時，您不想讓獲勝看起來人為的方便。通過確定導致結果的條件，您可以稍後將該過程適應其他團隊。
隨著團隊和個人達到預期的結果，成功的感覺會放大並建立在自身之上。當然，成功並不總能得到保證，對失敗保持透明也很重要。記得慶祝兩者。
新的心態需要練習和重複
採用新的行為和習慣比簡單地忘記舊習慣要困難得多。隨著組織、領導者和團隊努力轉變他們的思維模式和改變他們的文化，他們應該對這一過程保持透明並相互問責。通常，新行為必須在很長一段時間內幾乎是機械地練習，然後才能成為主導的文化和工作方式。形成一種新的文化是一個漫長的過程，需要持續堅定的專注和投資。
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